Czym jest sukces w zarządzaniu projektami? Dlaczego ścieżka do niego nie jest wcale prosta? Opowiem jak świadomie myśleć o sukcesie w projekcie i jak pracować.
Sposób myślenia, który pomaga w projektach, pomaga w zarządzaniu i w trochę w życiu, więc może się przydać. Zapraszam do lektury
Co to jest sukces projektu?
Wiele projektów i sytuacji w których ciężko jest określić co będzie sukcesem, jak poznamy, że się udało kończy się hasłem „rób, rób, jak skończysz, to powiem czy mi się podoba”. To nie jest najlepszy pomysł. Kto chciałby położyć swój czas i pieniądze na szali, gdzie ktoś zapłaci albo nie w zależności od tego czy mu się spodoba czy nie? Dobrze się umówić za co faktycznie ktoś zapłaci, tak żeby nie pracować na darmo.
Ostatnio przygotowałem wystąpienie o trendach w zarządzaniu projektami i przeglądałem badania na temat tego ile artykułów naukowych napisano na jaki temat od 1966 roku. Okazało się, że 1,3% artykułów dotyczył sukcesu projektu, a 0,3% oceny projektu. Moja hipoteza jest taka, że boimy się oceny. Jak ktoś z zewnątrz robi ewaluację czegokolwiek, to jest wewnętrzny strach, że znajdzie coś „niefajnego”.
Według definicji Project Management Body of Knowledge zarządzanie projektami polega na balansowaniu, utrzymaniu w równowadze kluczowych czynników sukcesu projektu. Ja nie wierzę w balans, wierzę w balansowanie. Jeżeli popatrzymy na projekt, jako miejsce, gdzie są stałe kryteria sukcesu, chociażby trójkąt projektowy, to bardzo trudno jest dowieźć od początku do końca nieruszony ten trójkąt. Jeżeli robicie coś unikalnego, to to żyje. Parametry są w stałym ruchu i podlegają wpływom z zewnątrz.
Złoty trójkąt
Złoty trójkąt czyli czas, zakres i koszty. Bazowy punkt od którego możemy zacząć jeżeli mówimy o sukcesie projektu. Sukcesem będzie dowiezienie projektu w tych 3 parametrach. W tym momencie możemy zacząć dyskusję „przecież jest Agile, gdzie zakres jest niedookreślony”. Tak to prawda. Jeżeli mówimy o tych trzech parametrach to podejmujemy pewne decyzje. Uznajemy np. że projekt zakończy się sukcesem jeśli będzie trwał 3 miesiące, kosztował tyle i tyle i dowiezie konkretny zakres. Te elementy będą się przesuwały, jeżeli ktoś dorzuci coś do zakresu będziemy musieli kompensować to pozostałymi elementami, wydłużymy czas lub podniesiemy koszty itd. To co mówię, nie przeczy zwinnemu podejściu. 1 sprint to 4 tygodnie, to umawiamy się, że działamy przez 12 tygodni. 12 tygodni pracy zespołu to określona kwota np. 50 000 zł mies. Wypracujemy jak najwięcej zakresu w tym czasie i budżecie. Większość kontraktów istniejących na rynku to kontrakty z zafiksowanym zakresem. Czyli jest określona lista rzeczy, która ma być dowieziona, są koszty, harmonogram. Jeżeli dostawca składa ofertę to wlicza ryzyko, swoje koszty itd. Trochę inny czas, zakres, koszty ma dostawca, a trochę inny klient, który kupuje projekt.
Podsumowując zaczynasz projekt określasz czas, zakres i koszty ale bierzesz pod uwagę, ze te elementy mogą się względem siebie przesuwać. Jeżeli się coś zmieni idziesz do sponsora z informacją co trzeba zmienić, zapada decyzja. Zakładanie, że na 100% dowieziesz to co założyłeś na początku jest wysoce nieprawdopodobne.
Czasem spotykamy się z sytuacją, gdzie ktoś mówi „nie obchodzi mnie ta cała teoria, to i tak ma być zrobione”. Co wtedy zrobić? Ciekawostka – 85% projektów jest oderwanych od rzeczywistości. Jeżeli trójkąt to za mało wrażeń to możemy sięgnąć po 6 wymiarów w których można myśleć o projekcie.
6 wymiarów, w których można myśleć o projekcie
Czas, zakres i koszty, o których powiedziałem oraz zasoby, ryzyko i jakość. Jeżeli masz ogromną presję na czas, zakres i koszty, to najprawdopodobniej pierwszą, która padnie będzie jakość. Klient zamawiający produkt nie do końca w stanie jest skontrolować wszystkie elementy i zawsze jesteś w stanie wymyślić coś co będzie tańsze. Koszt, zakres i koszty zostaną takie same, ale jakość spada.
Kiedyś pracowałem w firmie, gdzie projektem było dostarczenie systemu. Dostaliśmy wymaganie, że system ma mieć suport 24h/7 Zadałem pytanie po co wam taki suport skoro pracujecie 5 dni w tygodniu. „Słuszna uwaga, zróbmy 24/5”. Kolejne pytanie brzmiało po co wam 24 h skoro pracujecie 8 h. „Tak masz rację”. W tym momencie znacznie ograniczyliśmy koszty, nie schodząc z jakości.
Jeśli chodzi o zasoby możemy użyć tańszego sprzętu, gorszych materiałów, co też się przekłada na jakość. Możesz mieć osoby, które będą tańsze, nie wiem czy będą tańsze w perspektywie całego projektu. Można zastanowić się nad miksowaniem zespołu zostawić wymiatacza i dwóch juniorów itd. Rozpatrujemy jak możemy pograć elementami.
Ryzyko – proponuję, żeby w projektach świadomie podejmować decyzje. Mówisz sponsorowi, ze jest czas, zakres, koszty, jest ryzyko, może się wysypać, przygotujmy się na sytuację, żeby nie było totalnego bałaganu. Sponsor powinien zapytać jak oceniacie szansę i zdecydować czy jest gotów położyć to na szali. Nie mówię, żeby nie podejmować ryzyka, ale warto robić to świadomie.
Jeżeli mamy czas, zakres i koszty to zawsze zaczynamy od tego jako bazowego punktu balansu. Jeżeli się okazuje, że projekt jest wyżyłowany i ciężko jest go ograć warto dołączyć parametry związane z zasobami, ryzykiem i jakością. Sukces projektu będzie polegał na tym, żeby balansować te rzeczy w taki sposób, żeby na koniec uzyskać korzyści które chcemy przy odpowiednim balansie. Jeżeli mamy 6 wymiarów, to będą się gibały w każdą stronę, ale będzie łatwiej nawigować.
Dajcie znać w komentarzach jak u was wygląda balansowanie. A wszystkim, którzy chcą w projekcie poukładać kryteria i złapać właściwy balans polecam Szablon „Kryteria sukcesu w projekcie” razem z zapisem live https://everywhere.pl/www/leadershipcenter/produkt/szablon-kryteria-sukcesu/
VIDEO